Archive for May, 2013

De belangrijkste succesfactor van de Participatiewet: ondernemerschap

Written by Peter de Leeuwerk. Posted in Blogs

Zowel in mijn rol als commissaris van de sociale werkvoorziening van een van onze grote steden als in mijn rol als adviseur van gemeenten heb ik de laatste tijd mogen nadenken over de wijze van invoering en inbedding van de Participatiewet. Even ter oriëntatie. Met de Participatiewet (PW) beoogt onze regering de deelname van mensen ‘met een afstand tot de arbeidsmarkt’ aan het arbeidsproces substantieel te verbeteren. Hoewel de wet nog niet ‘af’ is en waarschijnlijk nog aangepast moet worden op grond van het onlangs gesloten Sociaal Akkoord, is de essentie van de wet in wording tweeërlei: het onderscheid tussen de verschillende bestaande categorieën (WSW, Wajong, WWB) komt te vervallen, en de verantwoordelijkheid komt, ‘uiteraard’ met aanzienlijk minder budget, geheel en al bij de gemeenten te liggen.

Logisch dat alle gemeenten nadenken over de vraag hoe zij deze – zoveelste – decentralisatie het beste kunnen absorberen. Daarbij passeren, naast de vraag hoe de wet er nu eigenlijk echt gaat uitzien, tal van vragen de revue: ‘hoe willen we samenwerken met andere gemeenten in onze arbeidsmarktregio, welke rol krijgen het SW-bedrijf en de eigen Sociale Dienst, hoe krijgen en houden gemeentebestuur en gemeenteraad grip op de zaak, hoe dienen processen te worden ingericht, hoe moeten de budgetten worden verdeeld en gemanaged?’, en ga zo maar door. Zonder uitzondering belangrijke vragen. Maar wel allemaal vragen die betrekking hebben op beheersing, beheersing van budgetten, van risico’s, van zeggenschap en van verantwoording. Maar in mijn ogen is dat maar één helft van het verhaal. De andere helft schuilt in het vinden van het juiste antwoord op de vraag hoe de PW succesvol kan worden. En die vraag kan alleen beantwoord worden met een helder en ambitieus doel voor ogen.

Het doel is duidelijk: iedereen die kan werken werkt, en ontvangt daarvoor van zijn werkgever een beloning die overeenkomt met zijn prestatie. Maar de omstandigheden waaronder dit doel gerealiseerd moet worden zijn verre van florissant. De werkgelegenheid neemt af, ‘crisisverlamming’ in organisaties is niet de beste voedingsbodem voor experimenten, en budgetten (voor o.a. begeleiding en opleiding) krimpen. Het is dringen geblazen op de arbeidsmarkt: het leger van ‘gewone’ werklozen, starters op de arbeidsmarkt èn de grote groep mensen met uiteenlopende afstanden tot arbeidsmarkt. Het succes van de PW valt of staat in mijn ogen dan ook in de mate waarin de aanbieders van arbeid verricht door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt hun aanbod onderscheidend kunnen maken van het concurrerende aanbod. Met alleen beheersen lukt dat niet; essentiële voorwaarde voor succes is goed ondernemerschap.

Over wat goed ondernemerschap inhoudt zijn bibliotheken vol geschreven: het begaan van nog onbetreden paden, alleen met de beste medewerkers willen werken, investeren in en sturen op  executiekracht, risico’s en onzekerheden accepteren, tijdig en grondig ingrijpen in processen en organisaties indien doelen niet worden gehaald, verantwoordelijkheid nemen. En dat in de wetenschap dat goed ondernemerschap een schaarse productiefactor is èn dat ondernemen nu eenmaal niet de natuurlijke habitat van gemeenten is. En toch… het kan niet anders. Ik zie de invoering van PW dan ook in de eerste plaats als een kans, een kans om met minder publieke middelen méér te bereiken. Dat vergt lef, natuurlijk van de managers die het moeten doen, maar eerst en vooral van gemeentebestuurders.

Peter de Leeuwerk

De postbode heeft een leaseauto

Written by Roeland Buijsse. Posted in Blogs

In mijn werk ben ik veel actief in MBO scholen. Als ik hier op zou schrijven dat een MBO in Nederland al zijn onderwijsgevend personeel zou ontslaan en het onderwijs volledig zou uitbesteden aan derden, dan zou u deze school waarschijnlijk voor gek verklaren. Als ik erbij zou vermelden dat al het overige personeel, het personeel dat niet voor de klas staat maar bijvoorbeeld administratie doet, marketing, HRM, management e.d., in dienst zou blijven dan zou u ongetwijfeld helemaal van verbazing van uw stoel vallen.

Gelukkig is het bovenstaande slechts een verzinsel van mij. Een school zou dit nooit doen. Het bedrijf PostNL doet dit echter wel.

PostNL, het voormalige TNT, en daarvoor TPG en daarvoor PTT heeft als kerntaak het bezorgen van brieven en pakketten. Een kerntaak waarbij sprake is van een rechtstreekse dienst voor een individuele klant, een particulier of een bedrijf. Nu zijn er natuurlijk verschillende schakels in het proces ‘post bezorgen’ die allemaal worden uitgevoerd door medewerkers van PostNL. Als we nu eens inventariseren in welke van deze schakels er sprake is van direct contact tussen PostNL en de klant, dan kom ik tot het volgende:

  • het bezorgen van een brief;
  • het bezorgen van een pakket;
  • het aannemen van een pakket of brief om te versturen naar een derde persoon.

In deze schakels is de laatste jaren nogal wat veranderd. Voorheen werd een brief bezorgd door een postbode, een pakket door een bezorger en werd uw post aangenomen in een postkantoor. Tegenwoordig zijn al deze drie taken uitbesteed.

Een brief wordt bezorgd door een postbezorger. Deze schakel is losgeknipt van de postsortering. De postbezorger is niet in dienst van PostNL. Uw pakket wordt bezorgd door bezorgbedrijven die nog al eens met eigen onderaannemers de pakketdistributie doen. Uw post wordt aangenomen door een filiaal van V&D, de AH of een andere winkel in uw gemeente die een ‘postpunt’ geopend hebben.

Ok, ik snap best dat ‘de postmarkt’ sterk veranderd is de afgelopen jaren. Ik begrijp dat het goedkoper moet, ik begrijp de lastige positie van PostNL (marktwerking en een overheidscontract). Ik begrijp het allemaal. Maar wat ik niet begrijp is dat dit PostNL ertoe gebracht heeft om een businessmodel te bedenken waarbij de meest cruciale processtappen, namelijk die waar sprake is van direct klantcontact, zijn uitbesteed. Met andere woorden: PostNL levert een dienst aan een klant…, maar geen enkele medewerker ziet of spreekt wel eens een klant.

PostNL is van een overheidsorganisatie een echt bedrijf geworden. Mij bekruipt echter het gevoel dat dit er vooral toe heeft geleid dat de medewerkers niet meer op de fiets zitten, met alle gespaarde elastiekjes aan het stuur, maar droog in een Duitse leaseauto.

Roeland Buijsse

Afstoten klanten staat haaks op plicht van banken om verspeeld krediet terug te winnen

Written by Peter de Leeuwerk. Posted in Blogs

Deutsche Bank lijkt niet te begrijpen dat verplicht afscheid niet in belang is van de eigen continuïteit

Deutsche Bank wil niet langer op mijn geld passen, zo vertelde mij de ceo van deze bank onlangs in een brief. ‘U wordt bedankt.’

Ik geef toe, het gaat niet om miljoenen, maar toch: het voelt niet helemaal lekker. Ik werd ooit ‘meeverkocht’ door ABN Amro. Ik moest een ongewenste splitsing tussen privé en zakelijk accepteren maar bleef loyaal aan ‘mijn’ mensen van de bank — die hadden destijds immers ook geen keuze — en probeerde, soms vloekend en tierend, het internetbankieren van de bank onder de knie te krijgen. En nu dit: ‘U wordt bedankt’. Waar eufemistisch aan wordt toegevoegd: ‘Wij zijn niet geschikt voor u’. ‘Had dat dan eerder gezegd’ is de kern van mijn gevoel hierover als ik in een milde bui ben.

Tot zover mijn emotie.

Nu mijn ratio. Professioneel heb ik doorgaans groot respect voor consequente executie van de gekozen strategie. Al te vaak vergeten ondernemingen echte keuzes te maken, met als gevolg een soort pappen en nathouden waarbij de onderneming op elk van haar marktsegmenten veroordeeld wordt tot het blijven spelen van de tweede viool.

Werkt dat slecht in goede tijden, in slechte tijden kan dat catastrofaal zijn. Je kunt echter ook te ver en te snel gaan; het gezegde ‘jede Konsequenz führt zum Teufel’ zou Deutsche Bank toch moeten aanspreken.

Want waarom heeft Deutsche Bank destijds eigenlijk onderdelen van ABN Amro overgenomen? Ze kon toch weten dat elke Nederlandse bank, en dus ook ABN Amro, verankerd is in het midden- en kleinbedrijf. En waarom is het mkb-deel niet als geheel van de hand gedaan, bijvoorbeeld terugverkocht aan ABN Amro? De reden dat de destijds verplichte verkoop van delen van de bank noodzakelijk werd gevonden — machtsvorming als gevolg van de fusie met Fortis Bank Nederland — is immers toch allang komen te vervallen.

Handelt Deutsche Bank met het afstoten van 18.000 klanten (2.000 particulieren en 16.000 kleinzakelijke klanten) überhaupt wel in het welbegrepen eigenbelang? Begrijpt Deutsche Bank wel dat achter al die 16.000 mkb’ers zakelijke netwerken schuil gaan? Beseft ze wel voldoende dat je met het aan de dijk zetten van loyale klanten geen vrienden maakt? En, misschien nog veel belangrijker, snapt Deutsche dan echt niet dat het bankwezen inmiddels zwaar in het krijt staat bij de samenleving? En dat elke bank, ook een buitenlandse, de opdracht heeft het verspeelde krediet terug te winnen door het geven van krediet, of het nu feitelijk of moreel is, in het belang van de eigen continuïteit op lange termijn? En dat dit in schril contrast staat met het afscheid nemen van klanten, in mijn geval nog een risicoloze ook? Welk beeld roept de bank van haar eigen organisatie op, een organisatie die in Nederland toch vooral uit ex-ABN Amro-ers bestaat, als zij ‘deemoedig’ beweert dat ik met een andere bank beter af ben?

Ook vanuit het perspectief van de ratio begrijp ik het niet. Ik ga wel weg hoor. En ik neem mijn geld mee naar een andere bank. Veel rendement verwacht ik momenteel nergens, maar ik wil wel een bank die zich bekommert om zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid. Zijn die er nog, vraag ik mij voorzichtig af.

Peter de Leeuwerk